04.2
Rapporteren over opleiden zonder holle cijfers
Een rapportage die alleen deelnamecijfers laat zien wordt niet gelezen. Een rapportage met een opgeklopt rendement wordt maar één keer geloofd.
Op enig moment moet je verantwoorden wat er met het opleidingsbudget en met de vrijgemaakte uren is gebeurd. Dat gebeurt meestal in een kwartaal- of jaarrapportage, tussen stukken over omzet, verzuim en bezetting. In die omgeving heeft een opleidingsrapportage twee manieren om te mislukken: hij zegt niets, of hij zegt te veel.
Rapportages die niets zeggen
De meest voorkomende variant bestaat uit deelnamecijfers. Zoveel medewerkers hebben zoveel modules afgerond, het gemiddelde cijfer was zus en de tevredenheid zo. Alles klopt en niemand kan er iets mee, want er wordt geen vraag mee beantwoord.
Het probleem is dat de lezer niet weet of dat aantal goed of slecht is. Zonder norm is een getal betekenisloos. Vierhonderd afgeronde modules kan uitstekend zijn of ver achterlopen. Dat verschil kan alleen jij aangeven.
Zet daarom bij elk getal waar het vandaan komt en waar het naartoe moet. Van de tweeëndertig nieuwe medewerkers hebben er achtentwintig het inwerkprogramma binnen zes weken afgerond, tegen de afspraak dat iedereen dat binnen acht weken doet. Dat is één zin met dezelfde gegevens. Die is wel bespreekbaar.
Rapportages die te veel zeggen
De andere variant belooft rendement. Er staat een percentage bij over tijdwinst, over minder fouten of over lagere kosten. Dat percentage is opgebouwd uit aannames die in een voetnoot staan of helemaal nergens.
Dat werkt precies één keer. Zodra een controller de rekensom natrekt en ziet dat de besparing berust op verletkosten die nooit een factuur zijn geworden, verliest de hele rapportage zijn gezag. Daarna wordt er ook aan de cijfers getwijfeld die wel kloppen.
De grens is eenvoudig te trekken. Rapporteer bedragen alleen als er een factuur, een uurregistratie of een systeemtelling achter zit. Al het andere beschrijf je in woorden, met de onzekerheid erbij.
Een indeling die het wel doet
Een rapportage van één pagina met vier onderdelen is bruikbaarder dan tien pagina's grafieken.
Wat er gebeurd is. Welke modules zijn gemaakt of herzien, hoeveel medewerkers hebben wat doorlopen, welke verplichte instructies zijn afgerond. Feiten, geen duiding.
Wat het gekost heeft. Bestede uren en uitgaven, afgezet tegen de begroting. Ook hier zonder duiding, maar wel volledig: als er meer uren in zijn gegaan dan begroot, staat dat er gewoon.
Wat we ervan merken. Hier komt de praktijkmaat die je vooraf hebt afgesproken, met de onzekerheid erbij. Bijvoorbeeld: het aantal herhaalvragen over dit onderwerp bij de servicedesk is gedaald, waarbij in dezelfde periode ook het formulier is aangepast, dus dat effect is niet te scheiden. Zie Wat je wel en niet kunt meten.
Wat we voorstellen. Één of twee besluiten die je van de lezer wilt. Doorgaan, stoppen, uitbreiden, uren bijstellen. Een rapportage zonder voorstel wordt voor kennisgeving aangenomen.
Zet de vergelijking met inkopen erin
Bij een interne academie is er één cijfer dat het bestuur altijd interesseert: wat zou dit gekost hebben als we het hadden ingekocht? Dat is te berekenen met de tarieven van de externe opleider die je hiervoor gebruikte, vermenigvuldigd met het aantal deelnemers van deze periode.
Presenteer het als vergelijking, niet als besparing. Het verschil is dat een vergelijking een aanname toont en een besparing een resultaat claimt. Reken het door met de rekenhulp en neem de invoerwaarden op in de bijlage, zodat iedereen ziet welke aannames erin zitten.
Wees expliciet over wat er tegenviel
Elke rapportage waarin alles goed gaat, wordt met enige argwaan gelezen. Terecht. Er gaat altijd iets niet zoals bedoeld: een module die twee keer zo veel uren kostte, een groep die niet meedeed, materiaal dat na drie maanden al herzien moest worden.
Zet dat erin, met wat je eraan doet. Dat kost je op de korte termijn iets en levert op de lange termijn het enige op wat een rapportage waardevol maakt, namelijk dat er iemand is die je gelooft als je zegt dat iets werkt. Voor de eerstvolgende aanvraag is dat meer waard dan een gunstig percentage. Hoe zo'n aanvraag eruitziet staat in De businesscase die je directie wil zien.
Rapporteer op het ritme van de organisatie
Sluit aan bij de cyclus die er al is. Als het bestuur per kwartaal stuurt, lever je per kwartaal. Een aparte jaarlijkse opleidingsrapportage die los van alles verschijnt, komt vaak niet verder dan de map waarin hij is opgeslagen.
Houd bovendien de vorm gelijk. Dezelfde vier kopjes, dezelfde maten, elke keer. Dan wordt vergelijken vanzelf mogelijk en gaat het gesprek over de inhoud in plaats van over de opzet van het stuk. Bij het eerstvolgende overleg over de begroting merk je waarom dat verschil maakt.