De businesscase die je directie wil zien

Voorstellen om zelf te gaan opleiden stranden vaak in dezelfde vergadering, om dezelfde reden. Het voorstel gaat over leren en de vergadering gaat over geld. Wie op de agenda staat tussen een investeringsaanvraag en een kwartaalrapportage, moet zijn plan in dezelfde taal opschrijven als de rest van de stukken. Dat is geen concessie aan de bedrijfskunde, het is gewoon de manier waarop besluiten daar genomen worden.

Begin bij de post die al bestaat

Het sterkste openingszin van elk voorstel is geen visie op leren, maar een bedrag dat al betaald wordt. Zoek uit wat er in de afgelopen twee jaar is uitgegeven aan de opleiding waar het over gaat: facturen van opleiders, examengeld, reiskosten, inhuur om roosters rond te krijgen. Zet daar het aantal deelnemers bij.

Dat bedrag doet twee dingen. Het laat zien dat je niet om nieuw geld vraagt maar om een andere besteding van bestaand geld. Het maakt de discussie concreet. Een directie die hoort dat er vorig jaar zesendertig mensen naar dezelfde externe cursus zijn geweest, stelt vanzelf de vervolgvraag.

Eén tabel, drie kolommen

Houd de kern van je voorstel op één pagina met drie kolommen: doorgaan zoals nu, laten maken door een externe partij en zelf maken. Per kolom staan de kosten in het eerste jaar, de kosten in de jaren daarna en de kosten per medewerker over de gekozen periode. De inhoudelijke verschillen zet je eronder in een paar regels. Wie die vergelijking uitgebreider wil hebben, kan hem overnemen van de pagina vergelijking.

Wat je vooral niet doet is alleen de gunstige route uitwerken. Een voorstel met drie kolommen leest als een afweging, een voorstel met één kolom leest als een wens. Bestuurders zijn beroepshalve wantrouwig tegenover wensen.

Noem het omslagpunt

Er is één getal dat in een directievergadering altijd blijft hangen: het aantal medewerkers per jaar waarbij zelf maken goedkoper wordt dan inkopen. Dat getal is te berekenen, het is te controleren en het is te bespreken. Ligt het omslagpunt op vijfentwintig en doen er veertig mee, dan is er iets te beslissen. Ligt het op tachtig en doen er veertig mee, dan heb je zelf al de conclusie getrokken dat het niet moet, wat je geloofwaardigheid bij het volgende voorstel aanzienlijk vergroot.

Reken het door met de rekenhulp en neem de vier of vijf aannames letterlijk over in je voorstel, met de bron erbij. Aannames die zichtbaar zijn kunnen bediscussieerd worden. Aannames die verstopt zitten in een totaalbedrag maken een som onbespreekbaar. Een onbespreekbare som wordt afgewezen.

Zeg wat er misgaat als het misgaat

Elk voorstel wordt sterker van een eerlijke risicoparagraaf, mits er iets tegenover staat. Drie risico's horen er altijd in.

• De maker valt weg. De vakinhoudelijke expert vertrekt of krijgt het te druk. Tegenmaatregel: twee mensen per module en het materiaal in een vorm die een ander kan bewerken. Zie Wie maakt het materiaal.
• Het onderhoud blijft liggen. Dit is de meest voorkomende manier waarop een interne academie doodbloedt. Tegenmaatregel: onderhoudsuren als vaste post in de begroting, met een naam erbij.
• Niemand doet mee. Materiaal dat klaarstaat en niet gebruikt wordt is de duurste variant van alle. Tegenmaatregel: leidinggevenden krijgen het als opdracht, niet als verzoek. Zie Zonder leidinggevenden gebeurt er niets.

Een directie die deze drie punten van jou hoort in plaats van ze zelf te moeten bedenken, gaat het gesprek anders in.

Vraag om een besluit dat klein genoeg is

Vraag geen goedkeuring voor een academie. Vraag goedkeuring voor één module, met een vast aantal uren, een einddatum en een meetmoment. Een besluit over honderd uur is makkelijker te nemen dan een besluit over een programma zonder rand. Na één module heb je iets wat je in de volgende vergadering kunt laten zien.

Zet er wel meteen bij wat je na afloop komt vragen als het werkt, zodat niemand het gevoel heeft dat er stapsgewijs iets binnengehaald wordt. Een zin volstaat: als deze module binnen de gestelde uren staat en de eerste groep hem heeft afgerond, komen we terug met een voorstel voor de volgende twee.

Beloof geen rendement dat je niet kunt aantonen

De verleiding is groot om er een percentage bij te zetten over productiviteit, verloop of fouten. Doe dat niet, tenzij je die cijfers zelf gemeten hebt in je eigen organisatie. Een bestuurder die één cijfer wantrouwt, wantrouwt daarna het hele stuk.

Wat je wel kunt beloven is beperkter en verdedigbaarder: dezelfde kennis bij meer mensen, tegen lagere kosten per medewerker, met een sluitende registratie van wie wat gedaan heeft. Wat je daarna kunt meten en wat niet, staat in Wat je wel en niet kunt meten. Hoe je erover rapporteert zonder te overdrijven, staat in Rapporteren over opleiden.

De bijlage die het verschil maakt

Voeg de berekening als bijlage toe, met alle invoerwaarden. Niet omdat iemand hem gaat narekenen, maar omdat de aanwezigheid ervan iets zegt over de rest van je stuk. In veel vergaderingen is dat het verschil tussen een idee en een voorstel.