Zonder leidinggevenden gebeurt er niets

Een interne academie die technisch werkt en inhoudelijk klopt, kan alsnog mislukken. De meest voorkomende manier is stil: het materiaal staat klaar, er is een aankondiging geweest en na drie maanden blijkt dat een kwart van de doelgroep is begonnen. Dat wordt vervolgens uitgelegd als gebrek aan motivatie bij medewerkers. In vrijwel alle gevallen is het iets anders, namelijk dat de leidinggevende er geen tijd voor heeft ingeruimd.

Wie de agenda beheert, bepaalt wat er gebeurt

Op de werkvloer wordt de dag ingedeeld door iemand die roosters maakt, bezetting regelt en beslist wat er vandaag voorgaat. Zolang leren daarin geen plek krijgt, gebeurt het in de restjes. Die zijn er niet.

Dat is geen onwil. Een teamleider wordt afgerekend op productie, bezetting en levertijd en zelden op opleiding. Vraag je hem om medewerkers tijd te geven zonder dat aan een van die maten te koppelen, dan vraag je hem om iets in te leveren zonder dat er iets tegenover staat.

De conclusie is onaangenaam maar simpel: de invoering van eigen opleidingsmateriaal is geen HR-project maar een lijnproject. HR maakt het mogelijk, de lijn voert het uit.

Vier dingen die wel werken

Maak het een opdracht, geen aanbod. Bij verplichte instructies is dat vanzelfsprekend, maar ook bij inwerkmateriaal helpt het als er een datum aan hangt. Niet "beschikbaar voor wie wil", maar "iedereen die na 1 september begint, doorloopt dit in de eerste twee weken".

Zet de tijd in het rooster. Twee uur die ingepland staat, gebeurt. Twee uur die "tussendoor" moet, gebeurt bij een derde van de mensen. Bij verplichte scholing is dit bovendien geen keuze: die tijd geldt als arbeidstijd. Zie Verplichte scholing: wat de wet erover zegt.

Geef leidinggevenden zicht op hun eigen team. Een lijstje per team met wie wat nog moet doen, elke maand, is effectiever dan elke campagne richting medewerkers. Het kost je niets als de registratie toch al op orde is.

Vraag hun inhoudelijke oordeel voordat je iets maakt. Een teamleider die heeft meegedacht over wat erin moet, verdedigt het materiaal bij zijn eigen mensen. Een teamleider die het als eerste ziet op de dag van de lancering, doet dat niet.

De vraag die je hun moet stellen

Er is één vraag waarmee je in vijf minuten weet of je materiaal ergens op slaat: welke drie dingen gaan er bij nieuwe mensen het vaakst mis in de eerste maanden?

Het antwoord op die vraag is bruikbaarder dan een enquête onder de hele afdeling. Het levert concrete onderwerpen op, het levert voorbeelden op die je in het materiaal kunt zetten en het levert draagvlak op, omdat de eerste module gaat over een probleem dat de leidinggevende zelf heeft benoemd. Meer over die selectie staat in Van werkinstructie naar module.

Wat je van hen niet moet vragen

Vraag geen leidinggevende om het materiaal te maken. Ze zijn er inhoudelijk vaak wel toe in staat, maar hun agenda is precies de reden waarom het blijft liggen. Vraag hun om beschikbaarheid van hun mensen, om een oordeel over de inhoud en om aftekening in de praktijk. Het schrijfwerk hoort bij iemand die daar uren voor heeft. Zie Wie maakt het materiaal.

Vraag ze ook niet om enthousiasme. Een teamleider die het nut ziet en er tijd voor inruimt, is genoeg. Enthousiasme is prettig en niet noodzakelijk.

Weerstand is meestal informatie

Als leidinggevenden tegenwerken, zit daar bijna altijd een reden onder die de moeite van het horen waard is. De drie die je het vaakst hoort:

• "We hebben het al eens geprobeerd." Vraag door. Meestal is er in het verleden een systeem gekomen dat niet werd onderhouden. De scepsis gaat over dat verleden en niet over jouw plan.
• "Mijn mensen leren het beter van een collega." Dat is vaak waar. Materiaal vervangt het meelopen niet, het zorgt dat iedereen dezelfde basis heeft voordat het meelopen begint. Zeg dat er dan ook bij.
• "Ik kan er geen mensen voor missen." Dit is een bezettingsprobleem en geen opleidingsprobleem. Het is ook de enige van de drie die je niet zelf kunt oplossen. Hij hoort dus in het voorstel aan de directie thuis, met een concrete vraag om ruimte.

Dat laatste is de reden waarom het draagvlak bij de lijn en het besluit in de directiekamer aan elkaar vastzitten. Wie de uren niet expliciet krijgt toegewezen, krijgt ze niet. Hoe je dat in een voorstel zet staat in De businesscase die je directie wil zien.

Begin bij één team

Kies voor de eerste module het team met de meest gemotiveerde leidinggevende, niet het team met het grootste probleem. Je hebt namelijk eerst een voorbeeld nodig dat werkt. Dat is makkelijker te maken met iemand die meewerkt. De rest van de organisatie kijkt daar vervolgens naar. Dat overtuigt beter dan elk beleidsstuk.